Cosa distingue una governance di controllo da una governance di sviluppo?
In molte PMI – soprattutto a conduzione familiare – la parola “governance” evoca ancora un concetto formale, talvolta burocratico, spesso confinato a statuti e adempimenti.
Introduzione
In realtà, la governance è il motore silenzioso che guida la qualità delle decisioni, l’equilibrio tra visione e operatività, la capacità dell’impresa di affrontare il cambiamento.
Ma non tutte le governance sono uguali. Alcune sono costruite per esercitare controllo, contenere il rischio, evitare errori. Altre per stimolare la crescita, aprire nuove traiettorie, costruire futuro. La differenza tra questi due approcci – governance di controllo e governance di sviluppo – può fare la differenza tra un’azienda che sopravvive e una che evolve.
Controllare o sviluppare: due filosofie, due impatti
La governance di controllo nasce spesso in risposta alla complessità o al timore dell’imprevedibilità. Punta a mettere ordine, a tracciare limiti, a ridurre l’influenza di fattori esterni o individuali. È centrata sulla riduzione del rischio.
La governance di sviluppo, invece, si struttura per supportare l’ambizione. Non nega il rischio, ma lo affronta con strumenti evoluti. Non si limita a vigilare sulle scelte fatte, ma contribuisce ad allargare lo spettro delle scelte possibili. È centrata sulla generazione di opportunità.
Entrambe hanno una funzione. Ma ciò che spesso manca nelle PMI è la consapevolezza di quale modello si sta adottando – o subendo.
Le caratteristiche di una governance di controllo
In uno scenario di governance orientata al controllo, si osservano frequentemente questi elementi:
- Composizione del board limitata, spesso interna e familiare;
- Focus sugli aspetti amministrativi e di compliance;
- Processi decisionali accentrati, con poca delega;
- Avversione al rischio, anche a costo di rinunciare a opportunità;
- Ruoli poco distinti tra proprietà, gestione e supervisione;
- Riunioni formali, poco orientate all’analisi strategica;
- Pochi strumenti di misurazione dei risultati, se non contabili.
Questo tipo di governance può garantire stabilità in contesti maturi o in fasi delicate, ma tende a rallentare l’innovazione e a isolare l’impresa dal contesto esterno.
Le leve di una governance orientata allo sviluppo
La governance di sviluppo si basa su un impianto più articolato, ma anche più aperto e dinamico. Le sue caratteristiche distintive sono:
- Presenza di figure indipendenti o esterne nel consiglio di amministrazione;
- Integrazione tra visione imprenditoriale e competenze manageriali;
- Processi di decisione condivisi e responsabilità distribuite;
- Utilizzo sistematico di KPI strategici, anche non finanziari;
- Spazio a riflessioni su scenari futuri, nuovi mercati, investimenti;
- Approccio proattivo alla gestione del rischio e alla compliance;
- Apertura a confronti regolari con advisor, partner o stakeholder chiave.
In questo modello, il board non è solo un luogo di verifica, ma diventa un vero alleato del management, contribuendo a indirizzare l’azienda verso la crescita.
Come capire dove si è – e dove si vuole andare
Molte aziende si trovano in una zona grigia: un assetto di controllo con ambizioni di sviluppo, o al contrario una governance formalmente evoluta ma nella pratica ancora bloccata da dinamiche difensive.
Per valutare il proprio modello, è utile porsi alcune domande:
- Il consiglio di amministrazione si limita ad approvare bilanci e budget o stimola una riflessione strategica?
- Le decisioni rilevanti vengono prese da pochi o condivise con un gruppo competente?
- Il board ha accesso a informazioni utili per guidare il cambiamento o si basa solo su dati consuntivi?
- Sono presenti figure esterne, indipendenti, in grado di portare stimoli nuovi?
- Esiste una cultura della misurazione dei risultati, al di là del bilancio?
Le risposte a queste domande aiutano a capire il punto di partenza e a impostare un percorso evolutivo coerente.
Conclusione: la governance non è mai neutra
Ogni impresa ha una governance. Anche quando non se ne parla, anche quando non è formalizzata. Ma la differenza sta nel tipo di governance che si sceglie – o si accetta per inerzia.
Una governance di controllo può proteggere, ma rischia di soffocare. Una governance di sviluppo richiede coraggio e metodo, ma può liberare potenziale e visione.
Per questo motivo, ogni imprenditore dovrebbe chiedersi: la mia governance riflette ciò che siamo, o ciò che vogliamo diventare? Perché è da questa risposta che dipende – spesso – la traiettoria di crescita dell’intera azienda.
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